7 de noviembre de 2019

IPADE : Requiere la toma de decisiones, conocerse profundamente, para generar el ambiente más propicio para mitigar el riesgo de error.

No hay descripción de la foto disponible.
La sabiduría convencional suele decirnos que una de las principales labores del director, sin importar el tamaño de su empresa, institución o área de influencia, es tomar decisiones. 
Sin embargo, el carácter y estilo de liderazgo pueden marcar grandes diferencias en la forma de decidir, las cuales pueden funcionar, siempre y cuando resulten eficaces. 
Lo importante para un directivo es conocerse profundamente, para generar el ambiente más propicio para mitigar el riesgo de error.

            DESDE PENSAR HASTA ACTUAR 

 Decidir viene del latín decidere, que significa “separar cortando” (del prefijo de y el verbo caedere). La etimología ayuda a entender que hay una diferencia entre decidir y elegir, verbos que a menudo se consideran sinónimos. Decidir se antoja un verbo más activo, es un acto que requiere la intervención de la voluntad, esa que corta y separa lo que rechaza, para quedarse con lo que juzga más propicio.

Elegir supone la clasificación o valoración de las opciones, es decir, la elección opta por un camino mientras que la decisión acciona y se compromete, hay una renuncia. El director puede elegir un camino sin llegar nunca a implementarlo, la decisión se compromete con la dirección elegida, renuncia a las demás y está dispuesto a llevarla a cabo.

 La toma de decisiones, entonces, ocurre cuando la inteligencia presenta una serie de opciones y la voluntad escoge una. Ello implica, en el mismo proceso de pensamiento, descartar los demás escenarios. En este momento también participa el carácter del director, entendiéndolo por su cúmulo de experiencia personal y profesional, pero también su estilo de liderazgo y su inteligencia emocional.

Si está bien formado y tiene las bases necesarias (hablando de las experiencias que ha vivido, tanto las buenas como las malas) y si existe madurez tanto personal como en el cargo, el carácter es un factor de ventaja en la toma de decisiones del líder. Este elemento también estará presente más adelante, en el momento en que quizá suceda algo que no sea favorable o que no estaba previsto. El director requerirá de toda su experiencia y madurez para determinar si la decisión estuvo bien tomada y hay que seguir adelante, o es preciso corregir. Esto es, cuando ya se está en la etapa de ejecución.

La imagen puede contener: 5 personas, personas sonriendo

En este punto hay que considerar que la toma de decisiones es un proceso, y que en él intervienen tres elementos: el análisis, la decisión y el mando, en la forma descrita por Carlos Llano, fundador del IPADE. Por mando se puede entender el concepto de implementación, de llevar todo a la realidad. 
En cada uno de estos tres momentos, el carácter del directivo, su estilo, su liderazgo y su emocionalidad, intervienen de forma importante.

En la etapa de análisis, el director define quién le hará llegar los factores a tomar en cuenta para decidir y cómo debe presentárselos. ¿Una persona, un grupo de consejeros o él mismo? ¿Qué libertad tienen para interpretar los datos? ¿Cómo asegurarse de que están incluidos todos los factores pertinentes? En el mundo de hoy, en que abundan los datos, incluso de forma masiva, hemos aprendido que la diferencia entre el éxito o fracaso suele estar en el análisis de la información, sobre todo en industrias altamente competidas.

Con el análisis a la mano, el paso que sigue es decidir, y este es un momento para la inteligencia emocional, entendiéndola como la capacidad del directivo para reconocer sus emociones y las de quienes lo rodean, y ponerlas a trabajar en su favor.
Una idea de sentido común es que el mejor momento para decidir es cuando están “ausentes” las emociones: ese momento de paz en el que estamos centrados en nosotros mismos. O bien, como latinoamericanos es común imaginar que ciertas culturas son más capaces de reprimir sus emociones y tomar decisiones fríamente, obteniendo mejores resultados. Sin embargo, no siempre es así.

La imagen puede contener: una o varias personas y texto
En mi trayectoria como mentor de directores de empresa y emprendedores en Silicon Valley, pude observar que no necesariamente se toman las mejores decisiones cuando se está en absoluta tranquilidad. Conocí personas a quienes tenía que llevar a un momento de ira y, en ese momento, en un éxtasis irracional, eran capaces de conectar todos los puntos y tomar una decisión acertada para su negocio. Tal vez no era lo mejor para su persona, su salud, pero esto es lo que le funcionaba. De la misma forma, en otro caso el ejecutivo tenía que alcanzar un estado de depresión, aunque después le significara varias horas o días salir de ella.
Por ello, el director puede aprender a tomar las mejores decisiones si entiende sus emociones, más que reprimirlas. Igualmente, puede tratarse de lugares o situaciones. Hay quien acaso puede tomar la mejor decisión mientras está haciendo jogging, o escuchando música en la sala de su casa o bien, en medio de una junta de cualquier otro tema. El siguiente paso, la implementación es otro punto en donde el líder debe conocer bien su estilo. Sobre todo, porque en esta etapa es donde más frecuentemente el directivo y su decisión se topan con el mejor maestro: el error.

           OBJETIVO Y VALORES COMPARTIDOS

Una mañana el presidente Donald Trump se levanta y comunica que le dará a México un millón de dólares por cada inmigrante que detenga. O bien, detiene las importaciones de aguacate. En ese contexto, hay un gran número de decisiones de empresarios o autoridades mexicanas que ahora se verán afectadas por variables y parámetros totalmente ajenos a los que tenían al momento de tomarlas.
Es frecuente que, en caso de error, todo se atribuya a una mala decisión. Sin embargo, en la mayoría de los casos las equivocaciones vienen por un mal análisis o una deficiente implementación; sólo en un tercer lugar se trata del acto de decidir. En casos de cambio abrupto de escenarios, no cabe duda de que las determinaciones previas eran correctas. En otros casos, cuando hay factores que fueron omitidos o mal ponderados, es el análisis el que incurrió en la equivocación.

La imagen puede contener: texto
De hecho, es en la etapa de implementación donde se cometen los errores de forma más frecuente. El viejo problema de llevar a la realidad lo planeado termina desvirtuando una decisión que, por lo demás, fue correcta.
                                     ¿Importa esto? 

Habrá quien considere que todo esto da igual, pues lo que importa es el resultado. Sin embargo, conocer dónde se dio el error es clave, porque de eso depende la capacidad de aprendizaje de una organización. Esto se puede ver de forma más evidente en los procesos de inteligencia artificial, en donde los resultados del sistema van en función de la información con que se le alimente.
Saber dónde hay posibilidades o riesgos de error, o dónde pueden cambiar las circunstancias, ayuda a la organización a corregir el rumbo a tiempo. ¿Es positivo llevar una decisión hasta el final contra viento y marea? Sí, pero verificando que las circunstancias no han cambiado verdaderamente.

No hay descripción de la foto disponible.
En España, muchas empresas en la industria de la energía tuvieron graves problemas o incluso quebraron por su falta de entendimiento de lo que sería el mercado fotovoltaico. Años después, aquellas compañías son muy exitosas en América Latina. ¡Porque se equivocaron! El error es un camino más en la ruta del éxito, si lo aceptas y sabes cuál fue la equivocación.

Una buena forma de disminuir el riesgo de análisis o de implementación se encuentra en el liderazgo. La capacidad de comunicar los objetivos y razones alrededor de una toma de decisiones suele dar como resultado un mayor compromiso del personal encargado de estas etapas.
Ello pone en el centro del juego el carácter (la experiencia y madurez) de cada uno de los involucrados, en lugar de dejárselo todo al directivo, disminuyendo el riesgo de interpretación o el descuido.
Generar una buena capacidad de retroalimentación en la organización disminuye la probabilidad de error, y facilita el aprendizaje organizacional, en caso de un mal resultado. No hay peor actitud entre los colaboradores que una frase que me dijeron alguna vez: “jefe, el que obedece no se equivoca”.


El líder también puede apoyarse en más personas al momento de tomar la decisión, para lo cual puede o no haber presencia física de un consejo. Hoy en día contamos con una variedad interesante de tecnologías colaborativas o incluso de métodos, como “Agile”, que permiten llevar a cabo proyectos enteros entre equipos de personas en diferentes puntos y momentos.

Un consejo para quien busca generar decisiones grupales o consensuadas es que el directivo busque perfiles profesionales diferentes o complementarios al de él mismo y, por supuesto, que favorezca una libre expresión de opiniones. No hay como un punto de vista distinto para asegurar que el análisis sobre un tema es completo y no se está dejando nada fuera del análisis.

Sede del Ipade
En las antiguas polis griegas había discusión dura entre iguales, lo cual mantenía un buen nivel de decisiones. La decadencia comenzó cuando dejó de discutirse, cuando todos comenzaron a pensar igual y a ser cómplices del status quo, o bien a sospechar de la sinceridad de las críticas del contrario.
De esta manera, conocerse a sí mismo, saber corregir sobre la marcha. aceptar los errores como aprendizaje, difundir sus objetivos en el equipo y complementarse con perfiles diferentes, son algunas formas en que se puede afinar el proceso de toma de decisiones.
Una última recomendación: vale la pena tomar decisiones en función a una misma escala de valores, compartida por toda la organización y tomar en cuenta siempre si una determinación es benéfica o no para la sociedad. Si no se incluye el impacto social, estaremos cometiendo un error muy grande.
 Imagen del autor
     GABRIEL REYNOSO CASTILLO

https://www.ipade.mx/2019/11/02/factores-para-decidir-bien/

0 comentarios: